Glossar

Von A bis Z: Die nachfolgenden Begriffe, Themen, Methoden und Modelle spielen beim Coaching wichtige Rollen. Es liegt mir viel daran, sie zumindest grob zu beschreiben, denn oftmals kursieren sehr unterschiedliche Erklärungen für ein und dasselbe Wort. Bis auf die explizit genannten Quellen handelt es sich dabei um meine ganz persönlichen Beschreibungen.

ABC-ANALYSE

Solche ABC-Analysen gibt es speziell unter Betriebswirt:innen, Berater:innen und sicher auch in vielen weiteren Berufsgruppen wie Sand am Meer. Zwei meiner „Lieblingsvarianten” stammt aus dem Konfliktmanagement und Risikomanagement: Dort werden bestimmte Akteur:innen nach ihrer Relevanz für resp. ihrem Einfluss auf ein bestimmtes Projekt, Thema oder innerhalb eines Konflikts gruppiert und priorisiert. So etwas lässt sich auch in tausenden von anderen Bereichen einsetzen. Beispielsweise werden beim →Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) anstehende Situationen nach dem Grad ihrer Herausforderungen klassifiziert: A-Situationen wird man recht leicht bewältigen können, über B bis hin zu Typ C wird es jedoch immer anspruchsvoller – und man sollte sich über die dafür jeweils relevanten Ressourcen und ein vorbereitendes „Training” je nach Typ Gedanken machen.

ACHTSAMKEIT

Mit allen Sinnen und klarem Bewusstsein in genau diesem Augenblick, im →Hier und Jetzt zu sein: das ist Achtsamkeit. Durch eine solch vollständige Präsenz, innen wie außen, wirklich wahrzunehmen, was in einem selbst und auch in der direkten Umwelt geschieht – und das idealerweise, ohne etwas davon zu bewerten. Alles darf in diesem Moment genau so sein, wie es ist. Achtsamkeit lässt sich lernen und trainieren.

Dazu muss man keineswegs mit verknoteten Beinen und eingehüllt von Räucherstäbchen in vollkommener Stille meditieren. Es reicht, wenn man sich für einige Zeit mit all seinen Sinnen komplett und voller Bewusstsein in der gegenwärtigen Situation befindet, das ist schon herausfordernd genug. So viele Ablenkungen, ein blinkendes Smartphone, eine neue E-Mail ... und dann auch noch all diese vielen →Gedanken! Achtsamkeit wird dabei helfen, sich zu sammeln, Klarheit und Ruhe in das Theater oder Orchester im eigenen Kopf zu bekommen, nicht „gedankenverloren”, sondern ganz bei Sinnen zu sein.

Auch im Businesskontext ist beispielsweise „Mindful Leadership” eine sinnvolle Fähigkeit. Wenn man sich selbst und andere Menschen führen möchte, hilft es sehr, wenn man voll & ganz bei sich ist – genau im →Hier und Jetzt. Um Entscheidungen wirklich bewusst zu treffen.

Einige – durchaus kritische – Gedanken zum Umgang mit Achtsamkeit gibt es im Blogartikel „Mit Achtsamkeit zum Millionär!“ – denn leider verkommt Achtsamkeit durch dort beschriebene missbräuchliche „Anwendungen” häufig zu einem Buzzword. Mehr über die 7 Prinzipien der Achtsamkeit steht im Beitrag „Human Doing oder Human Being?“

AFFIRMATIONEN

Hierunter werden positive →Glaubenssätze und (Auto-) Suggestionen verstanden, die im →Coaching und →Selbstmanagement eingesetzt werden können, um einschränkende Denk- und Verhaltensmuster aufzubrechen und hilfreiche Einstellungen für sich selbst zu verankern. Dies erfolgt durch die sogenannte →Neuroplastizität: Denn unser Gehirn ist, solange wir leben, zu Veränderung fähig. Und wir können dadurch eine aktive Veränderung der neuronalen Strukturen selbst bewirken (wenn wir es wollen).

Wichtig dabei ist, dass diese affirmativen Sätze klar, einfach und verständlich formuliert und möglichst in der Ich-Form beschrieben werden. Eine positive Grundhaltung und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und →Ressourcen zur Veränderung sind hierbei ebenfalls sehr entscheidend. Darüber hinaus ist auch die Frage maßgeblich, ob sich die hinter der Affirmation liegenden Ziele im Bereich der eigenen →Selbstwirksamkeit bewegen.

Mehr zu Affirmationen steht im Blogartikel „Wolkenschein”.

Agilität / Agile Methoden

Der Begriff stammt von lateinischen agilis und steht für „flink, beweglich“. Wenn man diese Eigenschaft näher beleuchtet, trifft man auf Begriffe wie Reaktionsfähigkeit, Initiative, Flexibilität, und Antizipation; auch Intuition, Inspiration und Impro­visation spielen mit hinein. Es geht also keineswegs um rein physische Aspekte – auch ein „agiles Mindset” ist erforderlich, um (als Mensch wie als Team oder Organisation) verändernde Zustände und Rahmenbedingungen (a) möglichst zu erkennen und sich darauf (b) schnell einstellen und anpassen sowie (c) adäquat und flexibel reagieren zu können.

Als Methodik hat sich Scrum zunächst in der Softwareentwicklung durchgesetzt und steht heute oftmals synonym für agile Vorgehensweisen. Ebenfalls weit verbreitet ist →Design Thinking. Darüberhinaus sind Prinzipien, Methoden und Werkzeuge wie →Ambidextrie und das →Cynefin-Framework wichtige Bestandteile insbesondere von organisationaler Agilität – um beispielsweise zunächst zu identifizieren, in welchen Bereichen Agilität überhaupt sinnvoll und erforderlich ist. (Denn nicht alles muss ständig agil sein.) Ein entscheidender Aspekt für Agilität sind →Retrospektiven, um das den gemachten Erfahrungen für die Zukunft zu lernen. Auch →Kaizen und →Kanban haben maßgeblich zu agilen Methoden und Prozessen beigetragen.

AMBIDEXTRIE

Dieser Begriff kann mit „Beidhändigkeit” übersetzt werden. Bei der sogenannten organisationalen Ambidextrie geht es vorrangig darum, zwei häufig nicht klar differenzierte Wirkungsbereiche zu unterscheiden: exploit und explore. Mit „exploit” (engl. für nutzen, verwenden) sind diejenigen Arbeitsfelder gemeint, in denen nach vorhandenen Regeln und vorgegebenen Prozessen gearbeitet wird. Dort ist auch primär der Aspekt des Managements angesiedelt. „Explore” (engl. erforschen, erkunden) wiederum weist auf Tätigkeitsbereiche hin, in denen man sich auf unbekanntes Terrain, ins sprichwörtliche „Neuland” begibt, sich also kaum oder gar nicht auf Erfahrungswerte und Vorkenntnisse verlassen kann. Hierbei ist vor allem Führung gefragt.

In enger Verwandtschaft zur organisationalen Ambidextrie steht das →Cynefin-Framework.

ANGST

Angst ist eine ebenso menschliche wie natürliche Emotion. Und sie kann sogar auf eine gewisse Weise „gesund” sein, da sie uns rein evolutionsbiologisch beim Überleben hilft. „Ein Säbelzahntiger? Schnell weg!” Schwierig wird es dann, wenn Menschen von ihren Ängsten massiv einschränkt im Leben werden. Ebenso können umfangreiche und tiefgreifende Veränderungen Ängste und Sorgen bei uns auslösen, getriggert von unseren Gedanken und Bewertungen der entsprechenden Situation. Ein von seiner Struktur ebenso simples wie gleichermaßen wirksames Vorgehensprinzip zum Umgang mit Angst ist das 4A-Modell. Es besteht aus diesen vier Phasen:

• Akzeptanz

• Anschauen

• Austausch

• Aktion

Angst kann sowohl ein Ergebnis von Veränderung wie auch eine Quelle und Motivation FÜR Veränderung sein.

Mehr dazu finden Sie in den drei Blogartikeln „In Zeiten des Wandels: Veränderung und Angst“, „Von Chaos und Angst zurück zur Handlungsfähigkeit“ und „Lernmöglichkeiten mit Wundern, Kurven, nassen Füßen und geheimen Wegen“.

ANHAFTEN

Ob es sich um bestimmte Statussymbole, Gewohnheiten, Menschen oder auch Probleme handelt: Immer wieder identifizieren wir uns damit. Ein Problem ist „mein Problem“ – und daraus wird bald untrennbar „es gehört zu mir“. „Ich habe in dieser Situation einen Fehler gemacht“ wird zu „ich bin (schon immer oder für immer) ungenügend“. Bewusst oder unbewusst sind wir uns sicher: Wir können nicht mehr ohne. Doch wir können uns davon lösen, wenn wir aufhören, uns mit diesen Dingen, Themen, Gedanken oder den resultierenden Emotionen zu identifizieren.

ANKERN

Mit allen Sinnen genießen. Das können Sie. Das können Sie vor allem dann sehr gut, wenn Sie sich an einen Moment erinnern, als Sie sich erfüllt von Zufriedenheit, voller Selbstbestimmung und frei von Ärger oder Ängsten gefühlt haben. Und diesen Zustand gilt es fest in Ihnen zu verankern, mit allen Sinnen, die Sie haben.

Mit der Methode des (Ver-)Ankerns können positive Zustände und die dazugehörigen Emotionen abgespeichert und vor allem bewusst wieder hervorgerufen werden. Dieser Effekt kann im →Coaching eingesetzt werden, er wird auch beim →ZRM® genutzt und kann außerdem durch Hypnosetechniken verstärkt werden. Insbesondere bei Sportlerinnen und Sportlern als Resultat des →Mentalen Trainings können entsprechende Rituale – beispielsweise kleine Gesten, sogenannte Micro Movements, oder spezielle Musik – immer wieder vor oder während Wettkämpfen beobachtet werden. Auch für den normalen Alltag und das Berufsleben ist der Einsatz solcher Anker möglich.

AUTOGENES TRAINING

Diese Form des →Mentalen Trainings ist eine Entspannungsmethode und wurde 1926 vom Berliner Psychiater Johannes Heinrich Schultz entwickelt. „Autogen" setzt sich aus dem griechischen Begriff auto für „selbständig“ und dem lateinischen Wort genero für „erzeugen“ zusammen. Das autogene Training ist eine Form der (Selbst-)Hypnose. Auch wenn es mittlerweile entsprechende Hörbücher, YouTube-Videos oder Soundfiles gibt, war der ursprüngliche Gedanke von Schultz, dass man diese Entspannungsübung wirklich selbst durchführt.

Balanced Change Scorecard

Dieses Werkzeug für Veränderungsprozesse basiert auf der „normalen” Balanced Scorecard, die wiederum einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund speziell im Controlling hat. Und genau mit selbiger Blickrichtig – jedoch für den persönlichen Einsatzbereich – kann sie auch für einen einzelnen Menschen genutzt werden: Welche Faktoren sind entscheidend, damit ich mich in guter, gesunder Balance befinde? (Ganz wichtig hierbei: Eine Balance ist niemals statisch, sondern stets dynamisch. Wie bei einem Seiltänzer, der ja auch nicht stillsteht.) Und wie kann ich den für mich passenden Zustand erfolgreich ausbalancieren?

BORE-OUT

Das Syndrom des Burn-outs ist mittlerweile weit bekannt. Bore-out weist erstaunlicherweise viele ganz ähnliche Symptome auf – wobei die Ursachen dafür augenscheinlich auf der komplett gegenüberliegenden Seite liegen. Während ein Burn-out meist durch eine persönliche Überlastung im Arbeitskontext entsteht, ist beim Bore-out das Gegenteil der Fall: Unterforderung ist hierbei ein auslösendes Momentum. Und auch dieser Zustand kann zu einer Form der Überlastung und Erschöpfung führen: Eine gefühlte Leere hinsichtlich der Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit und auch bezüglich der (fehlenden) Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten →selbstwirksam einzubringen, kann zu akuter Antriebslosigkeit und Niedergeschlagenheit bis hin zur Depression führen, weitere körperliche Symptome wie Kopf- und Magenschmerzen oder eine erhöhte Infektionsanfälligkeit können uns als Warnsignale dienen.

Ein vielleicht sogar nett gemeintes „Komm, jetzt reiß dich mal zusammen, ist doch nicht so schlimm!“ ist hierbei übrigens nur wenig hilfreich und führt – sowohl bei Bore-out als auch Burn-out – meist zu weiterer Isolation der Betroffenen.

Business Model Canvas

Dieses Werkzeug wurde von Alexander Osterwälder entwickelt und bietet die Möglichkeit, auf sehr übersichtliche Weise die 9 Kernfaktoren eines Geschäftsmodells darzustellen. Das BMC wiederum ist eine hervorragende Grundlage, um mit dem →Life Model Canvas sozusagen ein “Geschäftsmodell fürs eigene Leben” für sich zu entwerfen.

COACH UND COACHING

Aus dem Englischen stammend bezeichnet der Begriff Coach ursprünglich einen Kutscher, eine Kutscherin bzw. die Kutsche selbst. Also ein Vehikel resp. die dazugehörige Person als „Fahrer:in“, die damit jemanden an den gewünschten Zielort befördert. Die Abgrenzung eines Coaches zu einer/einem Therapeut:in (um wirklich krankhaftes Verhalten zu behandeln) oder einer/einem Berater:in (die/der als Expert:in üblicherweise die Lösung selbst erarbeiten soll), ist entscheidend. Vielerorts wird zwischen einzelnen „Spezialdisziplinen“ des Coachings unterschieden wie bspw. Job Coaching, Business Coaching, Karrierecoaching, Executive Coaching, Leadership Coaching, Life Coaching, Gesundheitscoaching oder auch Performance Coaching. Insbesondere nach dem Verständnis des →Systemischen Coachings löst sich solch eine Trennung in einzelne „Disziplinen“ jedoch weitestgehend auf, da bei dieser Herangehensweise alle Lebenssysteme eines Menschen als miteinander verknüpft und nicht voneinander getrennt betrachtet werden.

Conflict TransfOrmation

Dieses Prinzip hat seine Ursprünge in komplexen Friedensprozessen und vereint Erfahrungen und Erkenntnisse aus der internationalen Konfliktarbeit. Der Gedanke von Conflict Transformation geht über die reine Konfliktlösung oder das meist nur ergebnisorientierte Konfliktmanagement hinaus, um eine dauerhafte und nachhaltig stabile Balance zwischen den Beteiligten zu entwickeln. Dabei werden – analog zum →Systemischen Coaching – sowohl die zum Teil nur indirekt beteiligten Systeme und Akteure, die Bedürfnisse, Interessen und Positionen der Betroffenen als auch deren Gemeinsamkeiten, Ressourcen und Potenziale betrachtet, um nicht nur auf schnelle Ergebnisse, instabile Lösungen oder halbherzige Kompromisse abzuzielen. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Beziehungsgestaltung; dem Prozess der Konfliktarbeit wird daher mindestens ebenso viel Bedeutung beigemessen wie dessen Resultat.

CYNEFIN-FRAMEWORK

Dieses Modell hat der walisische Experte für Wissensmanagement David John Snowden entwickelt. Es ist sozusagen eine Weiterentwicklung des Gedankens der organisationalen →Ambidextrie und besteht es vier Bereichen. (1) Simpel: Hier weiß man genau, worauf man sich einlässt. Die zugrundeliegende Aufgabe ist offensichtlich und überschaubar, es gibt nur wenige Arbeitsschritte sowie eine sehr geringe Anzahl von Beteiligten und Einflussfaktoren. (2) Kompliziert wird es, sobald die Zahl der Arbeitsschritte, Werkzeuge, Beteiligten und externen Einflussfaktoren höher liegt als bei einer simplen Aufgabe. Auch hierbei gibt es grundsätzliche Erfahrungswerte, „wie man’s macht“. Detaillierte Bedienungsanleitungen (Algorithmen), Prozessbeschreibungen und Protokolle sind dafür verfügbar. (3) Komplex ist eine Situation oder Aufgabe dann, wenn die Zahl der möglichen Zustände in einem System deutlich zunimmt, wenn viele Beteiligte mit hohen Freiheitsgraden eine Vielzahl neuer Zustände erschaffen können und vielleicht noch externe Faktoren hinzukommen. Hier ist ein hohes Maß an Agilität gefragt, um sich auf diese vielen verschiedenen Möglichkeiten situativ einstellen und flexibel reagieren zu können. (4) Chaotisch kann eine Situation zurecht genannt werden, wenn es für die Beteiligten keinerlei Kausalität zwischen Aktionen und Reaktionen gibt. Selbst im Rückspiegel sind solche Relationen in chaotischen Systemen kaum erkennbar, erklärbar oder verständlich. Der Bedarf für Agilität, flexible und schnelle Entscheidungen ist sehr hoch. Frühere Erfahrungswerte spielen auf inhaltlicher Ebene eine weitaus geringere Rolle als die Fähigkeit, spontan zu reagieren und – mindestens teilweise – frei zu improvisieren.

Das walisische Wort Cynefin wird übrigens „Kinnäwinn” ausgesprochen und lässt sich mit „Lebensraum“ übersetzen, wobei hier auch die ganz individuellen Erfahrungswerte und unterschiedlichen Eigenheiten aller Beteiligten hineinspielen.

DESIGN THINKING

Design Thinking kann als Methode zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eingesetzt werden – und für viele weitere Herausforderungen, zu denen neue Lösungen aus der Perspektive der jeweiligen Nutzer:innen kreative Ideen entwickelt werden sollen. Kernelemente sind kollaborative Kreativität und unkonventionelle Herangehensweisen mit interdisziplinären Teams.

Diese Vorgehensweise lässt sich – sowohl für Unternehmen wie auch für →Teams und Einzelpersonen – in vielerlei Hinsicht auf den Coachingprozess übertragen. Die besondere Herausforderung hierbei besteht darin, dass „Hersteller" und „Anwender" identisch sind.

DISG-MODELL

Das DISG-Modell (im Englischen: DISC Model) wurde 1928 vom US-amerikanischen Psychologen und Comicautor William Moulton Marston (1893-1947) entwickelt, der übrigens nicht nur einen der ersten Prototypen für einen Lügendetektor entworfen hat, sondern auch Schöpfer der Superheldin Wonder Woman gewesen ist. Das DISG-Modell arbeitet mit vier verschiedenen Grundprioritäten: dominant, initiativ, stetig und gewissenhaft. Dessen Einsatz kann dabei helfen, zwischenmenschliche Konflikte zu verringern und die Kommunikation zu verbessern.

DRAMA-DREIECK

Dieses Modell ist Bestandteil der →Transaktionsanalyse und beschreibt das Zusammenspiel von drei Rollen: Täter, Opfer und Retter. Dabei kann dieselbe Person nacheinander in mehrere oder sogar alle Rollen schlüpfen. Meist geschieht das unbewusst nach erlernten Verhaltensregeln. Oftmals werden Menschen ganz ungewollt in dieses Dreieck hineingezogen, genau dies ist einer der dramatischen Aspekte an solch einer Konstellation: Ein Opfer braucht einen Täter, um Opfer sein zu können. Ein Retter braucht wiederum ein Opfer, um seine Rolle ausüben zu können, genauso verhält es sich beim Täter. Die Herausforderung besteht darin, dieses Dreieck zu erkennen und das Drama wieder zu verlassen, nachdem man es einmal betreten hat.

DUALITÄT

Ich und die anderen. Die anderen und ich. Unser Hirn arbeitet in den meisten Bereichen genauso. Rein aus evolutionären Gründen hat es viele Ursachen, dass unser Verstand uns beschützen und zu diesem Zweck auf gewisse Weise von der Außenwelt abschirmen will. Durch diese seit Millionen von Jahren etablierte Vorgehensweise wurde immerhin unser Überleben sichergestellt. Allerdings trennt unser Ego uns dadurch oftmals vollständig von unserer Umwelt. Denn bestimmte Teile unseres Hirns können nur mit Gegensätzen arbeiten. Das bekannte Yin-Yang-Symbol zeigt, dass solche vermeintlichen Oppositionen auch wieder vereint werden können.

EGOGRAMM

Das Egogramm ist ein praxisnahes Werkzeug, um seine eigenen Persönlichkeitsanteile zu betrachten und sie zu verstehen. Aufbauend auf dem Prinzip der drei Ich-Zustände aus der →Transaktionsanalyse können damit Erwachsenen-Ich, Eltern-Ich und Kind-Ich sowie deren jeweilige Ausprägungen – generell oder in spezifischen Situationen – dargestellt werden. Es wird dabei noch weiter differenziert: Neben dem Erwachsenen-Ich gibt es ein kritisches und ein fürsorgliches Eltern-Ich sowie ein angepasstes und ein freies Kind-Ich. All diese fünf Ich-Anteile haben wir in uns, sie sind uns jedoch nicht immer bewusst.

EMBODIMENT

Unsere Gedanken haben Einfluss auf unser körperliches Befinden – und auch andersherum. Es existiert ein enges Wechselspiel zwischen Körper, Seele und Psyche. Was viele Völker, Philosophien und (nicht ausschließlich körperliche) Übungsmethoden wie beispielsweise Yoga, Qigong & Co. schon lange wussten, ist mittlerweile auch in den Wissenschaften der westlichen Welt angekommen. „Das ist mir auf den Magen geschlagen" oder „da musste ich mit den Zähnen knirschen": Oftmals sagen wir fast schon un(ter)bewusst, was unser Körper längst weiß. Experimente haben beispielsweise gezeigt, dass Menschen, die eine warme Tasse in ihren Händen halten, freundlicher zu ihren Mitmenschen sind. Gleichzeitig können wir auch allein schon dadurch unsere Stimmung heben, in dem wir dasselbe für ein bis zwei Minuten mit unseren Mundwinkeln machen. Genauso lassen sich mit bestimmten unauffälligen Gesten (sogenannte Micro Movements) gezielt emotional positive Zustände als sogenannte →Anker in uns platzieren.

EMOTIONALES ERFAHRUNGSGEDÄCHTNIS (EEG)

Bereits vor unserer Geburt, noch im Mutterleib, fangen bestimmte Teile unseres Gehirns an, emotionale Erfahrungen abzuspeichern. Wie in einem Buchladen kommen dabei häufig genutzte Erfahrungswerte als Bestseller vorne ins Schaufenster, während weniger oft Erlebtes weit hinten als Ladenhüter abgelegt wird. Diese gespeicherten Erfahrungen werden dabei auch bewertet – je nachdem, ob uns ein Erlebnis ein gutes oder schlechtes Ergebnis eingebracht hatte. Dank der →Neuroplastizität unseres Hirns können diese Werte allerdings später wieder verändert werden. In entsprechenden Situationen erkennt unser Un(ter)Bewusstsein negative oder positive Vorerfahrungen im EEG. Die resultierenden Signale werden uns im Sinne von Intuition entweder unspezifisch „als Bauchgefühl" oder gezielter durch →somatische Marker mitgeteilt. Viele dieser Vorgänge laufen mehr oder minder vollständig an unseren bewussten Denkprozessen vorbei. (Allerdings lässt sich das bewusstere Wahrnehmen trainieren. Das ist wieder einmal ein Einsatzbereich von →Achtsamkeit.)

EMOTIONAL KEY PERFORMANCE INDICATORS (EKPI)

Um seinen eigenen gefühlsmäßigen Zustand messbar zu gestalten, kann es hilfreich sein, sich entsprechende Kriterien und Kennzahlen zu überlegen.

Warum könnte das überhaupt sinnvoll sein? In manchen Fällen lohnt sich es für Klientinnen und Klienten, den eigenen Status nicht nur sehr allgemein und unspezifisch in „mies“ oder „super" einzustufen, sondern sich zu überlegen, an welchen einzelnen Einflussfaktoren (Un-)Zufriedenheit, (Un-)Wohlsein und auch insgesamt das Ergebnis einer Veränderung festgemacht werden können. Der Begriff der Emotional Key Performance Indicators (eKPIs oder emotional KPIs) wurde in direkter Verwandtschaft zur Emotionalen Intelligenz (EQ) entwickelt.

EMPOWERMENT

Übersetzen lässt sich der Begriff Empowerment mit „Ermächtigung“. Dahinter steht ein psychologischer Prozess, nicht ein rein hierarchisches Verschieben von Kästchen in Organigrammen, um gewisse Eigenschaften herauszukitzeln. Der Wissenschaftler Prof. Dr. Carsten C. Schermuly beschreibt diesen Vorgang folgendermaßen: „Psychologisch ermächtigte Mitarbeitende glauben, dass sie die Kompetenzen besitzen, die für eine erfolgreiche Bearbeitung ihrer Arbeitsherausforderungen notwendig sind. Diese Überzeugung bezieht sich nicht nur auf die fachlichen, sondern auch auf die methodischen, sozialen und personalen Kompetenzen.“ Das Wort „glauben” sollte hier weniger religiös und eher nicht im Sinne von „vermeintlich” oder „sich etwas vormachen” verwendet werden. Vielmehr steht es für „davon überzeugt sein”. Empowerment hängt also eng mit →Führung zusammen. Vor allem auch mit Selbstführung.

FLOW

So kompliziert der Name seines Erfinders (Csíkszentmihályi), so simpel und schön ist der Gedanke dahinter: Flow („Fließen, Strömen“) beschreibt einen Zustand der vollständigen Vertiefung in einer Tätigkeit, sozusagen komplette Hingabe voller Konzentration plus Glücksgefühl auf hohem Anspruchsniveau.

Mihály Csíkszentmihályi, Professor für Psychologie an der University of Chicago, führte im Rahmen einer Studie eine umfangreiche Befragung durch, unter welchen Bedingungen Menschen am glücklichsten sind und ihre beste Leistung erbringen. Dabei begann er bei „Top-Performern" wie Chirurgen und Spitzensportlern. Später erweiterte Csíkszentmihályi diese Studie auch auf „normale Menschen“ aus allen Altersklassen und Gesellschaftsschichten – mit gleichen Resultaten. Das Flow-Gefühl spielt insbesondere beim →Ankern und dem →Mentalen Training eine wichtige Rolle.

Für den wirklich herausfordernden Namen gibt es eine Eselsbrücke: „Das Hühnchen hat mich hochgeschickt.” Wenn man diesen durchaus seltsamen Satz auf Englisch ausspricht – chick sent me high –, so hat man die Aussprache von Csíkszentmihályi gut getroffen.

FÜHRUNG / Führungsstile

Für mein Buch „Agile Spielzüge” habe ich 18 verschiedene Führungsstile analysiert und deren jeweilige Vor- und Nachteile beschrieben.

Im alphabetischen Überblick: Autokratisch, Autoritär, Beratend, Bürokratisch, Charismatisch, Demokratisch, Dialogisch, Dienend, Hierarchisch, Kooperativ, Laissez-faire, Minimal, Partizipation, Patriarchalisch, Sinnorientiert, Situativ, Transaktionen und Transfermal. (Diese Liste ist sicher nicht abschließend, jedoch die umfangreichste, die mir bislang bekannt war.)

Im Arbeitsleben gibt es keine grundsätzlich falschen oder stets richtigen Führungsstile – denn es kommt immer individuell auf den jeweiligen Kontext, die spezifische Situation und vor allem auf die beteiligten Menschen an. Das zeigt auch der Blick auf das vorab genannte →Cynefin-Framework, das in allen vier Bereichen verschiedene Arten von Führung nahelegt.

GEDANKEN

"Was in unserem Gehirn vorgeht, können wir mit unserem Verstand größtenteils weder kontrollieren noch verstehen." (Timothy Ferris, Wissenschaftsjournalist und ehem. Herausgeber des Rolling Stone Magazine)

Unsere Gedanken und die resultierenden →Gefühle und Emotionen sind in großem Maß die Ursachen für unser Glück oder Unglück. Daher liegt die Herausforderung darin, diejenigen zu identifizieren und zu pflegen, die uns Freude und Zufriedenheit schenken, und jene zu erkennen und zu vermeiden, die uns Leid bereiten. Durch →Achtsamkeit kann man lernen, sich dieser Gedanken bewusst zu werden.

Ein Gedanke ist nur ein Gedanke, aber keine Tatsache. Wir lassen uns so häufig von unseren Gedanken „gefangen nehmen" und vergessen dabei, dass unser Gehirn eigentlich nur eins von vielen Werkzeugen ist, die uns zur Verfügung stehen und im Leben helfen sollen. Würden wir all unseren anderen Organen auch nur halb so viel Aufmerksamkeit widmen wie den durchschnittlich 1.400 Gramm hinter unserer Stirn, so würde sich unser Leben in vielerlei Hinsicht anders und vor allem weitaus entspannter gestalten. Doch immer wieder lassen wir uns von unseren Gedanken in Anspruch nehmen – selbst wenn sie uns schaden.

Ein kleiner Fakt ganz nebenbei: Wir haben täglich ca. 60.000 „Gedankenbewegungen“. Wie viele dieser Gedanken denken wir bewusst – und wie viele „passieren" uns einfach? Und wie häufig gönnen wir unserem Verstand auch mal eine Pause?

GEFÜHLE UND EMOTIONEN

Dies ist ein breites Feld, zu dem es Unmengen von Modellen und Erklärungsmustern gibt. Mir persönlich gefällt die Sichtweise sehr, dass Freude, Liebe und Dankbarkeit die natürlichen Gefühle sind, mit denen wir auf die Welt kommen. Die nichts „von uns wollen“, die nicht nach Mehr oder Weniger rufen. Und dass wiederum Emotionen wie →Angst, Enttäuschung, Sorgen, Traurigkeit, Aggression oder Wut „lediglich“ das Ergebnis unserer eigenen →Gedanken sind. Das bedeutet keineswegs, dass diese Empfindungen nur eingebildet wären. Aber es heißt, dass wir sie bewusst beobachten, in einem gewissen Maß kontrollieren und sie auch im guten Sinn auflösen und loslassen können.

Beim Wort Emotion lohnt sich der Blick auf den Aspekt motion (englisch für „bewegen”). Denn unsere inneren Impulse, die von unseren Gedanken ausgelöst werden, wollen uns meist zu einer Veränderung animieren. Sich genau dieser Impulse durch gezieltes Training unserer →Achtsamkeit bewusst zu werden, kann ein grandioses Maß an Freiheit schenken – wenn man also nicht „gedankenverloren” oder von „irgendwelchen” Impulsen wie ferngesteuert durchs Leben läuft, sondern es selbst in die Hand nimmt.

GLAUBENSSÄTZE

Sehr häufig kleben wir an bestimmten →Gedanken, Denk- und Verhaltensmustern fest. Wir machen uns durch solche selbst geschaffenen „Gedankenfallen” immer wieder zu Sklaven von Vorstellungen, die wir von uns selbst haben oder die andere (vermutlich, vermeintlich) von uns haben (könnten). „Ich muss erfolgreich sein! (Damit ...)“ oder „Ich muss von allen gemocht werden! (Sonst ...)“ Das sind Beispiele für einschränkende Glaubenssätze (engl. „Beliefs”), die sich meist schon früh in der Kindheit in uns festgesetzt haben, nach denen wir später in ganz unterschiedlichen Kontexten immer wieder handeln und sie als fix, gegeben und unwiderruflich betrachten. (Im Kontrast zu sog. Placebos kennt die Wissenschaft auch „Nocebos”, also Effekte, bei denen durch starkes Glauben an negative Folgen diese dann auch auf körperlicher wie mentaler Ebene eintreten.) Oftmals sind diese Gedanken ein wertvoller Ansatzpunkt für Veränderungen. Positive Glaubenssätze wiederum werden als →Affirmationen bezeichnet.

HIER UND JETZT

Wie häufig sind Sie im Hier und Jetzt? Genauso, wie Sie nicht in der Vergangenheit oder Zukunft atmen können, können Sie nur genau hier an diesem Ort und ausschließlich genau jetzt in diesem Moment glücklich sein. Oder etwas verändern. Die gute Nachricht: Wenn Sie es wollen, dann geht es, nämlich genau hier und genau jetzt. Es ist Ihre Entscheidung.

Können Sie die Vergangenheit ändern? Vermutlich nur, wenn Sie eine dieser schicken Zeitmaschinen besitzen. Und die Zukunft? Selbe Antwort. Und doch befinden wir uns gedanklich dermaßen oft in der Vergangenheit oder Zukunft, im „Land des Konjunktivs”. Wir klären Dinge von vorgestern, ärgern uns über längst Vergangenes, machen uns Sorgen zum Übermorgen und führen innere Dialoge über Dinge, die zukünftig wahrscheinlich niemals genauso eintreffen werden. Das kann man so machen – wirklich hilfreich ist es jedoch nicht. Stattdessen lohnt es sich, wirklich im gegenwärtigen Augenblick zu sein. 

HOCHSENSIBILITÄT

Besonderes Feingespür oder akute Dünnhäutigkeit? Mit Hochsensibilität oder Hochsensitivität wird ein Phänomen aus dem Bereich zwischen Psychologie und Neurophysiologie beschrieben, bei dem manche Menschen eine deutlich höhere Empfindsamkeit für Sinnesreize und Emotionen als andere aufweisen. Sowohl die Bandbreite als auch die Tiefe von Wahrnehmungen ist dabei ausgeprägter. Häufig ist es für hochsensible Personen (HSP) nicht einfach, die eigenen Empfindungen von ihrer Wahrnehmung der Stimmungen anderer Menschen zu differenzieren. Der Bereich der Hochsensibilität ist bisher nur wenig erforscht. Man geht heute davon aus, dass ca. 10–15 Prozent der Bevölkerung diese Eigenschaften haben.

IKIGAI

Der japanische Begriff Ikigai existiert bereits seit dem 14. Jahrhundert und bedeutet so viel wie „wofür es sich zu leben lohnt."

Dahinter steckt die Idee, dem eigenen Leben einen ganz persönlichen Sinn zu geben und etwas zu haben, wofür man jeden Morgen gerne und voller Freude aufsteht. Insbesondere auf der Insel Okinawa ist diese Philosophie weit verbreitet. Dort leben – bezogen auf den Bevölkerungsschnitt – weltweit die meisten über hundertjährigen Menschen. Das Ikigai-Prinzip kann im Coaching genutzt werden, um mit Klient:innen individuell genau dies herauszuarbeiten: Wofür lohnt es sich jeden Morgen aufzustehen?

Das Ikigai-Modell kann auch für die Arbeit mit Teams oder ganzen Organisationen eingesetzt werden.

INNOVATION

Zunächst kommt die Invention, also eine neue Idee. Doch erst dann, wenn sich diese Idee auch erfolgreich etabliert hat – als Produkt, Dienstleistung, Vertriebsweg oder Herstellungsverfahren –, spricht man von einer Innovation. Was bedeutet dies nun im →Coaching? Meist steht ein Problem am Anfang eines Coachingprozesses. Daraus wird gemeinsam ein →Ziel erarbeitet, um dieses Problem zu lösen. (Manchmal ist das Ziel auch bereits bekannt.) Darauf aufbauend werden Handlungsoptionen beschrieben, um dieses Ziel zu erreichen. Der nächste Schritt für die/den Klient:in besteht darin, eine dieser Optionen oder eine Kombination daraus bewusst auszuwählen und sie konsequent umzusetzen. Wenn sich das resultierende neue Verhalten erfolgreich etablieren konnte, so ist das gleichbedeutend mit einer inneren, persönlichen Innovation.

INTERVENTION

Der Begriff stammt vom Lateinischen interventio und bedeutet ursprünglich „Vermittlung“. Der Duden wiederum beschreibt eine Intervention zusätzlich auch als Einflussnahme, Einmischung, Unterbrechung sowie als Klärung oder Schlichtung. In der Psychologie wird eine Intervention als gezielte und vorab geplante Maßnahme beschrieben, die Störungen präventiv vorbeugen, diese beheben oder deren Auswirkungen im Sinne von Rehabilitation eindämmen soll. Beim Coaching werden unter Interventionen alle Maßnahmen verstanden, die zur Zielerreichung eingesetzt werden.

JOHARI-FENSTER

1955 entwickelten die beiden US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham das sogenannte Johari-Fenster, dessen Bezeichnung sich aus den Vornamen der beiden Erfinder zusammensetzt. Dieses Modell bietet einen hilfreichen Blick auf verschiedene Bereiche unseres Selbstbildes und Fremdbildes. Denn in den seltensten Fällen sind diese beiden Bilder vollständig deckungsgleich. Die Arbeit mit dem Johari-Fenster kann dabei helfen, mögliche Abweichungen zu erkennen und insgesamt eine umfangreichere und exaktere Wahrnehmung von uns selbst zu bekommen. Das Johari-Fenster besteht aus diesen vier Feldern:

1. Öffentlicher Bereich = mir und anderen bekannt

2. Geheimer Bereich = mir bekannt und anderen unbekannt

3. Unbekannter Bereich = mir und anderen unbekannt

4. Blinder Fleck = anderen bekannt und mir unbekannt

Das Ziel ist es – sofern man am derzeitigen Zustand etwas verändern möchte –, möglichst viele Anteile aus dem unbekannten in den öffentlichen Bereich zu bewegen und gleichzeitig den blinden Fleck für sich selbst besser sichtbar zu machen.

Kaizen

Das Kaizen-Prinzip ist – wie so viele andere Methoden und Modelle, die ich in „Menschen und Organisationen im Wandel” beschrieben habe, meist nur im beruflichen Kontext bekannt oder im Einsatz. Kein Wunder: Seine Popularität hat es in den 1950er Jahren zunächst in der Automobilproduktion bei Toyota erlangt, bevor es dann in den 1980er bis 1990er Jahren in die USA und nach Europa gelangte. Jedoch sind die zugrundeliegenden Gedanken weitaus älter und zielen ganz unabhängig vom konkreten Anwendungsbereich darauf ab, sich selbst, bestimmte „Arbeitsprozesse” regelmäßig unter die Lupe zu nehmen und Potenzial für weitere Verbesserungen zu finden. Kaizen ist eine maßgebliche Grundlage für Agile Methoden und Prinzipien, die immer mehr Verbreitung finden.

Kai bedeutet übersetzt „Wandel” oder „Verbesserung”, Zen heißt „zum Besseren”. Es liegt also schon aufgrund des Namens nahe, dieses Prinzip auch für sich selbst zu nutzen – als Einzelperson, als Team und ebenfalls als Organisation.

Kanban

Auch dieses Prinzip stammt wie →Kaizen und →Ikigai aus Japan –und es findet gleichermaßen als erprobte Grundlage immer mehr Anwendung in Agilen Methoden. Hierbei geht es vor allem darum, Veränderung ebenso handhabbar wie sichtbar zu machen. Das kann man wieder in Fabriken und Geschäftsprozessen anwenden – oder eben auch für persönliche Zwecke und Ziele nutzen. Bestimmte Aufgaben nicht nur „als großes Ganzes” zu betrachten, sie in überschaubare Teilaspekte zu zerlegen, um schneller Ergebnisse wie auch Verbesserungspotenziale zu finden, und um damit ebenfalls Zwischenerfolge besser erkennen und gerne auch zelebrieren zu können: Das ist in kurzer Form das „Geheimnis” von Kanban.

KONSTRUKTIVISMUS

Der Konstruktivismus ist als philosophisches Prinzip im 20. Jahrhundert entstanden und durch die sog. Erkenntnistheorie beeinflusst: Es gibt nicht die eine einzige (objektive) Realität. Die (individuelle) Wahrheit liegt im Auge und in der Wahrnehmung des Betrachters. Wir alle konstruieren uns die persönliche Realität aufgrund eigener Erfahrungen. Dabei spielt uns das Gehirn auch gerne einen Streich und füllt Erinnerungslücken rückwirkend oftmals „durch irgendwie passende Dinge” aus. Gleichzeitig beeinflusst ein Beobachter das beobachtete System (das belegt die Quantenphysik mittlerweile ganz wissenschaftlich).

Wir können nicht sicher sein, dass unser Gegenüber die Wiese exakt demselben Grünton wahrnimmt, wie wir selbst. Genauso wie es sein kann, dass dieser andere Mensch vielleicht keine Schokolade mag – obwohl die ja eigentlich jeder mag. Und das gilt ebenso für sehr viele andere „Wahrheiten", denen wir im Leben begegnen. Wenn man sich diese Erkenntnis auch in stressigen Alltagssituationen oder bei emotional geführten Meinungsverschiedenheiten immer wieder vor Augen führt, kann dies zu viel Gelassenheit und Frieden führen. (Das ist wirklich wahr.)

All das lässt sich auch sehr simpel formulieren: „Wenn es nur eine Wahrheit gäbe, könnte man nicht hundert Bilder über dasselbe Thema malen.“ (Pablo Picasso)

KOPFSTANDMETHODE

Die Kopfstandmethode oder Kopfstandtechnik wurde vom englischen Kognitionswissenschaftler Edward de Bono entwickelt und ist sowohl eine Form der Intervention im Coaching als auch ein grundsätzliches Kreativitätswerkzeug. Ganz generell unternimmt man dabei einen radikalen Perspektivwechsel: Wie könnte es komplett anders sein? Was könnten beispielsweise die Kunden bei uns im Laden verkaufen? Wie könnten wir sie möglichst erfolgreich davon abhalten unser Geschäft zu betreten? In Coachingsituationen lohnt sich noch eine andere Perspektive, statt der Frage, wie alles deutlich besser werden kann, heißt es hier: Wie könnte es denn sehr viel schlimmer sein? Was könnten Klientin und Klient tun, damit das Problem noch wesentlich größer wird? Ebenso erstaunlicher- wie erfreulicherweise können aus genau diesen Betrachtungen sehr wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden.

Life Model Canvas

Das LMC wurde auf Basis des →Business Model Canvas entwickelt. Ziel ist es, sich das individuell passende “Geschäftsmodell fürs eigene Leben” anhand einer sehr simplen Struktur zu entwerfen. (Und es dann im wahrsten Sinne mit Leben zu füllen.) Zentraler Baustein für das LMC ist der persönliche Wertbeitrag – als Basis für die eigene Wertschöpfung wie auch Wertschätzung. Hierzu wiederum kann das ursprünglich für betriebswirtschaftliche Zwecke entwickelte →Value Proposition Canvas (VCP) ebenso wie das in seinen Ursprüngen eher philosophische →Ikigai-Diagramm eingesetzt werden.

LIMBISCHES SYSTEM

Dieser Teil unseres Gehirns wird auch „Säugerhirn“ genannt, weil er aus derjenigen Evolutionsphase stammt, in der sich Säugetiere entwickelt haben. Nach aktuellem wissenschaftlichem Stand werden in diesem Funktionsverbund insbesondere Emotionen und unser Triebverhalten gesteuert, weiterhin erfolgen hier wichtige Aktivitäten im Bereich des Lernens und Erinnerns. Eingehende Informationen von äußeren oder inneren Reizen durchlaufen immer zuerst das limbische System.

LÖSUNGSORIENTIERTE KURZZEITTHERAPIE

Die sogenannte lösungsorientierte Kurzzeittherapie (LOKT, engl. SFBT für Solution-focused Brief Therapy) wurde Anfang der 1980er Jahre von den Psychotherapeuten Steve de Shazer und Insoo Kim Berg entwickelt. Bei der LOKT als Form der Gesprächstherapie oder auch im →Coaching wird davon ausgegangen, dass es in bestimmten Situationen hilfreicher ist, sich auf Wünsche, →Ziele und →Ressourcen sowie auf Ausnahmen vom Problem des Klienten / der Klientin zu konzentrieren anstatt auf die Probleme selbst und ihre Entstehung. Es wird also ganz gezielt und lösungsorientiert nach vorne geblickt, nicht zurück in die Vergangenheit.

Weiterhin ist ein zentraler Aspekt bei der LOKT das systemische Verständnis, dass bereits eine geringfügige Verhaltensänderung eines einzelnen Menschen maßgebliche Veränderungen bei allen anderen Beteiligten mit sich bringen kann. Ein wichtiges Werkzeug bei dieser Form der Veränderung ist die sogenannte →Wunderfrage. Insbesondere in der LOKT ist das Verständnis fest verankert, dass jedes Thema oder Problem einer Klientin oder eines Klienten ganz speziell und einzigartig ist, so dass es keine „Patentrezepte" geben kann, die „irgendwie bei allen passen".

MBSR (Mindfulness-based Stress Reduction)

Dieser Ansatz der Achtsamkeit-basierten Stressreduktion wurde von Jon Kabat-Zinn entwickelt und wird weitestgehend „standardisiert” in einem 6-wöchigen Programm angeboten. Hierbei bilden 7 Grundprinzipien die Basis, um die eigene Achtsamkeit zu steigern und dadurch (unter anderem) die Wahrnehmung von und Reaktion auf Stress zu verändern: (1) Non-judging, (2) Patience, (3) A Beginnes Mind, (4) Trust, (5) Non-striving, (6) Acceptance und (7) Letting go. Der MBSR-Ansatz lässt sich mit Einzel- oder Gruppencoaching kombinieren, um die Ergebnisse auf eine noch nachhaltigere Basis zu stellen.

Mehr dazu finden Sie in diesem Blogbeitrag.

MBTI® (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)

Dieses Werkzeug zur Einschätzung von Persönlichkeitsausprägungen wurde 1962 von Katharine Cook-Briggs und ihrer Tochter Isabel Briggs-Myers entwickelt. Der MBTI® baut auf Typologisierungen von Carl Gustav Jung (Schweizer Psychiater und Begründer der analytischen Psychologie) auf und betrachtet vier bestimmte Themenbereiche: Motivation, Wahrnehmung bzw. Aufmerksamkeit, Entscheidungsfindung und Lebensführung. Je Merkmal gibt es wiederum zwei grundsätzliche Ausprägungsvarianten, so dass bei diesem Werkzeug mit insgesamt 16 verschiedenen Grundtypen von Persönlichkeiten gearbeitet wird. Dabei ist hier entscheidend, dass es sich nicht um „eindeutige Klassifizierungen“ handelt, sondern vielmehr um Neigungen und Präferenzen, die je Kontext und Situation unterschiedlich ausgeprägt sein können.

MENTALES TRAINING

Der Begriff „Training" legt die Analogie zum Sport bereits nahe. Auch inhaltlich sind Parallelen und →Metaphern wie das Überwinden von (mentalen) Hürden, das Überschreiten (oder auch Akzeptieren) von Grenzen oder das Bewegen schwerer Gewichte (hier: →Gedanken oder →Glaubenssätze) sofort bei der Hand.

Darüber hinaus gibt es viele weitere Ähnlichkeiten mit dem rein körperlichen Aspekt des Sports: Vor Beginn des Trainings gilt es ein →Ziel zu definieren. Sonst trainiert man vielleicht „einfach so drauf los" und stellt hinterher fest, dass man sich eine Menge großer Muskeln aufgebaut hat – dabei wollte man doch eigentlich leichtfüßig einen Marathon laufen. Ebenso wichtig wie beim rein körperlichen Training ist die Erkenntnis, dass sich neue Bewegungsmuster nur einstellen und Muskeln (hier: Fähigkeiten) nur dann wachsen, wenn man sich ausreichend Erholung gönnt. Denn Wachstum findet ausschließlich zwischen den Trainingseinheiten statt.

Mentales Training hat zum Ziel, das Denken und Handeln positiv zu beeinflussen und zu verändern. Dazu gehören beispielsweise Techniken wie Autogenes Training, Progressive Muskelentspannung, Visualisierungsmethoden oder Meditation. Entscheidend ist hierbei, dass neben dem Geist auch der Körper in das Üben mit einbezogen wird. Damit können sich Lernerfolge noch stärker in uns verankern.

METAPHER

Damit wird ein sprachliches Stilmittel der Rhetorik beschrieben. Der Begriff der Metapher stammt aus dem Griechischen: „meta“ bedeutet „über“ und „phero“ heißt „tragen“. Durch die rhetorische Figur der Metapher wird also ein Wort oder eine Wortgruppe aus ihrem ursprünglichen Bedeutungszusammenhang auf einen anderen Kontext übertragen.

Beispiele sind „das Meer von Blumen“ (das nicht aus Wasser besteht), das Kamel als „Wüstenschiff“ (das nicht im Wasser schwimmt) oder dass jemand „einem anderen das Wasser reichen kann“ (auch wenn dies meist nicht wirklich durch echtes Wasser geschieht). Beim →Coaching kann die Arbeit mit Metaphern insbesondere genutzt werden, um stark in den inneren-visuellen Bereich hineinzugehen und hierüber auch un(ter)bewusste Aspekte im →emotionalen Erfahrungsgedächtnis anzusprechen.

NEUROPLASTIZITÄT

Unser Gehirn und damit auch unsere Denk- und Verhaltensmuster sind nicht ab einem bestimmten Alter oder Zeitpunkt „in Stein gemeißelt“. So lange wir lebendig sind, ist auch unser Hirn mit seinen Nervenzellen (Neuronen) veränderbar. Gleichzeitig ist unser Gehirn in der Lage, bestimmte Teile zu regenerieren und ebenso auch neue Verbindungen (Synapsen) zu bilden. Die Voraussetzung hierfür ist Übung und damit verbundenes Lernen.

New Work

Der Begriff des „neuen Arbeitens“ hat schon einige Jahre auf dem Buckel: Bereits 1984 hat Fritjoff Bergmann von New Work gesprochen – und so richtig durchgesetzt haben sich viele der Kernaspekte noch immer nicht. Dabei ging es Bergmann auch keineswegs nur um Prozesse in Büros oder Fabriken, vielmehr stand die Idee eines neuen Miteinanders als Gesellschaft im Zentrum. Dabei spielen Aspekte wie Selbstorganisation, Partizipation, Purpose (Sinnhaftigkeit) und auch Selbstwirksamkeit wichtige Rollen.

New Inner Work

Ein wichtiger Faktor von →New Work kann (New) Inner Work sein, die Arbeit an sich selbst. Dafür wiederum stellt Coaching eine wertvolle Katalysatorfunktion für Transformation bereit – auf persönlicher wie auch auf organisationaler und insgesamt auf systemischer Ebene.

Positive PSYCHOLOGIE

Martin Seligman ist heute einer der bekanntesten Vertreter dieser Denk- und Arbeitsweise, nachdem der Begriff bereits in den 1950er Jahren von Abraham Maslow verwendet wurde. Dabei geht der Blick weg von der klassischen Heilbehandlung einer Therapie hin zur Steigerung der positiven Aspekte. Statt bei Defiziten anzusetzen werden also bereits vorhanden Ressourcen in den Vordergrund gestellt.

Frei von Krankheitssymptomen oder psychischen „Defekten” geht es stattdessen um den Ausbau und die Steigerung von Gesundheit, Zufriedenheit und (psychischem) Wohlbefinden, man spricht hierbei von „Salutogenese” (im Gegensatz zur krankheitsorientierten „Pathogenese”). Bildlich-mathematisch gesprochen setzt die Positive Psychologie also „oberhalb der Nulllinie“ an, um vorhandene Ressourcen und Potenziale (noch) besser zu nutzen – und dadurch deren Nutzen weiter zu steigern. Mit dieser Zielsetzung hat die Positive Psychologie einen ganz direkten Bezug zum →Coaching.

PROGRESSIVE MUSKELENTSPANNUNG

Diese schnell erlernbare Entspannungsmethode wurde fast zur selben Zeit entwickelt wie das →autogene Training: 1929 hat der US-amerikanische Physiologe Edmund Jacobson die Progressive Muskelentspannung (kurz: PME) erstmalig vorgestellt. Dabei kann durch konzentriertes Anspannen und anschließendes bewusstes Lösen der Muskulatur eine spürbare Entspannung des Körpers erreicht werden. Auch der Blutdruck, die Atemfrequenz und der Puls können dadurch gesenkt und beruhigt werden. PME ist eine recht simple Anwendungsform einer →Achtsamkeitsübung.

Pyramidenmodelle

Für die Arbeit an “Menschen und Organisationen im Wandel” habe ich drei (eigentlich) verschiedene Pyramiden nebeneinander gestellt: (1) die sogenannte Maslow’sche Bedürfnispyramide, (2) das Modell der neurologischen Ebenen sowie (3) die sieben Chakren. Auch wenn diese 5-, 6- und 7-teiligen Modelle aus recht unterschiedlichen „Welten” stammen, sehen sie sich bereits auf den allerersten Blick erstaunlich ähnlich. Je nach Typ sprechen die drei Varianten unterschiedliche Menschen kann – und können für Analyse- und Veränderungsprozesse genutzt werden.

REFRAMING

Darunter wird die sprachliche Umformulierung und somit inhaltliche Umdeutung insbesondere von einschränkenden →Glaubenssätzen verstanden. Entscheidend hierbei ist die Fähigkeit und Bereitschaft für einen Perspektivwechsel, um dadurch die Möglichkeit zur neuen Betrachtung einer Situation und insbesondere zum Aufbrechen von Denk- und Verhaltensmustern zu erlangen.

REINVENTING ORGANIZATIONS

„Reinventing Organizations“ ist der Titel eines Buches des ehemaligen Unternehmensberaters Frédéric Laloux, das neue Wege der Zusammenarbeit beschreibt und umfangreiche Ansätze für das →Coaching von →Teams und ganzen Organisationen sowie auch für Einzelpersonen bereithält.

Zu den entscheidenden Veränderungen in der Organisation gehören das →Empowerment der Beschäftigten, die Etablierung einer werte­orientierten Unternehmenskultur sowie die nachhaltige Integration der verschiedenen Interessensgruppen. Das klingt gar nicht mal so neu, doch häufig sind diese Aspekte lediglich auf dem Papier resp. „in Powerpoint“ vorhanden. Unter anderem beschreibt Laloux die Geschichte des ehemaligen Krankenpflegers Jos de Blok, der mit seinem Unternehmen „Buurtzorg“ und dem Ansatz sich selbst organisierender Teams das Pflegewesen in den Niederlanden komplett revolutioniert hat. Und das Schöne: Viele Aspekte rund um Empowerment und Selbstbestimmung lassen sich ebenso auf Organisationen wie auch auf einzelne Menschen und deren Lebenssituationen anwenden.

RESILIENZ

Dieser Begriff beschreibt die psychische Widerstandsfähigkeit von Menschen und damit deren Fähigkeit, Krisen zu bewältigen. Entscheidende Aspekte von ausgeprägter Resilienz sind persönliche und soziale →Ressourcen. Um möglichst gar nicht erst (psychisch wie resultierend: physisch) negative Auswirkungen von Belastung und Krisensituationen zuzulassen, ist die Arbeit (als Person, Team oder Organisation) an der eigenen Resilienz auch eine Anwendung von →Positiver Psychologie.

In der Wissenschaft werden heute meist sieben Faktoren genannt, die dafür entscheidend sind: Optimismus, Akzeptanz, Lösungsorientierung, →Selbstwirksamkeit, Eigenverantwortung, Netzwerkorientierung und die Fähigkeit zur Zukunftsplanung.

RESSOURCEN

Sie können vielfältig sein, hier geht der Blick vor allem auf die persönlichen Ressourcen. Damit sind die einem Menschen zur Verfügung stehenden Kompetenzen gemeint, um Herausforderungen, Probleme oder Krisen zu bewältigen – und damit die eigene →Resilienz zu schützen und zu stärken. Dies können innere wie äußere Ressourcen sein: emotionale, biologische, intellektuelle oder soziale Aspekte sowie auch positive und ebenso negative Erfahrungswerte. Glaube und Hoffnung können weitere wichtige Ressourcen darstellen, die – je nach Situation – schützenden und fördernden Charakter haben und unsere Möglichkeiten zur Einflussnahme und →Selbstwirksamkeit bestimmen.

RETREAT

„Retreat“ bedeutet Rückzug, allerdings muss dies nicht für eine dreijährige Auszeit als Eremit in einer abgelegenen Höhle stehen, denn die wenigsten von uns können (oder wollen) so viel Zeit investieren. Eine Tageswanderung, um den Kopf wirklich einmal komplett frei zu bekommen. Oder ein Wochenende in atemberaubender Natur. Kein Handy, kein Computer. Maximal ein Stift und Papier, um Erfahrungen und gute →Gedanken zu notieren.

So können für →Teams ganz individuelle Maßnahmen entwickelt werden, die auf den jeweiligen Entwicklungskontext ausgerichtet sind, und auch schon in wenigen Tagen spürbare und dauerhafte Veränderungen hervorbringen. Gemeinsame Erfahrungen, die verbinden und zusammenschweißen, können dabei eine großartige Basis für spätere Herausforderungen schaffen.

Und ebenso für einzelne Menschen: Ein Tag allein in der Natur, vielleicht sogar ganz in Stille ohne Smartphone oder andere Ablenkungen, kann mit einem Mal zu neuen Wahrnehmungen führen: von sich selbst und von der eigenen Umwelt. Und dass man beides eigentlich gar nicht voneinander trennen kann.

Retrospektive

Der Blick zurück, um nach vorn zu schauen: In →agilen Methoden wie beispielsweise Scrum oder →Design Thinking wird regelmäßig solche eine „Rückschau” betrieben, um kontinuierlich aus der Vergangenheit für die Zukunft lernen zu können. Dabei geht es – in Abgrenzung zu einem klassischen Review mit Fokus auf die erzielten Ergebnisse – vor allem um die Art und Weise wie (miteinander) gearbeitet wurde. Für Teams und Organisationen sind Retrospektiven als „Schleifen zum Verstehen und Lernen“ sehr empfehlenswert – und ebenso für einzelne Menschen.

Oftmals tun wir so etwas erst dann, wenn wir irgendwo nicht mehr weiterkommen, schon mehrfach gegen Mauern gelaufen sind. Wenn man es jedoch auch „ohne Not” immer wieder macht, hilft das sehr, um entspannter und flexibler reagieren und etwas neu justieren zu können, sobald wirklich akuter Bedarf besteht. Oder eben, weil man sich selbst, das eigene Verhalten und dessen Resultate regelmäßig auf den Prüfstand stellt, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Als Organisation, als Team, als Mensch.

Dabei lohnen sich beispielsweise diese Frageperspektiven: Was war richtig gut, das fortgesetzt werden sollte? Worin liegt noch Potenzial, um es zukünftig besser zu machen? Wovon mehr, wovon weniger und was soll bleiben?

RIEMANN-THOMANN-MODELL

Bevorzugen Sie eher Nähe oder Distanz? Sind Sie mehr der Typ für permanente Abwechslung oder brauchen Sie Routinen und Konstanz in Ihrem Leben? Das Modell der beiden Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann hilft uns dabei, die eigene Positionierung zu diesen Aspekten zu erkennen und weitere Erkenntnisse für unser Leben daraus abzuleiten. (Und die kann in verschiedenen Kontexten wie Arbeit, Familienleben, Freundeskreis, Sport etc. ganz unterschiedlich sein und durchaus von der Tagesform abhängen.) Ebenso ist es auch für den Umgang mit anderen Menschen immer wieder hilfreich zu wissen: Wie ist der Andere denn so drauf?

RUBIKON-PROZESS

Ein Kernbestandteil des →Zürcher Ressourcen Modells (ZRM®) ist der fünfstufige Rubikon-Prozess vom Bedürfnis bis zur Handlung. Unbewusste Bedürfnisse und Veränderungswünsche werden zunächst bewusstgemacht, es werden ein eigenes Motiv (im Sinne von Motivation) entwickelt und die persönliche Intention dahinter als Antrieb gefunden, bevor es nach einer Phase der →Ressourcen-orientieren Vorbereitung in die tatsächliche Umsetzung und Veränderung geht.

SELBSTFÜHRUNG

Die Begriffe Selbstführung, Selbstmanagement und Selbstcoaching werden hier meist synonym verwendet. Natürlich sind →Führung, Management und →Coaching bei weitem nicht dasselbe, jedoch ist in diesem Kontext die →Zielstellung dieselbe: Eine eigene Veränderung selbst zu initiieren und sie erfolgreich umzusetzen. Dabei geht es um weit mehr als Zeitmanagement, ebenfalls bezieht sich Selbstcoaching nicht nur auf ausschließlich berufliche Aspekte. Insgesamt wird hierunter die Fähigkeit verstanden, die eigene (Weiter-)Entwicklung selbständig zu gestalten. Dazu gehören verschiedene Aspekte wie →Zielsetzung, Motivation und Veränderungswille, Geduld und Ausdauer sowie insbesondere auch der Umgang mit eigenen →Ressourcen. Eng verbunden ist damit der Aspekt der →Selbstwirksamkeit. Und auch im Kontext von →Agilität ist Selbstführung maßgeblich – denn man sollte nicht darauf warten, dass Flexibilität und Veränderungsbereitschaft „irgendwie von außen” an einen herangetragen werden. Gleichzeitig ist Selbstführung auch ein entscheidender Faktor für (gute) →Führung: Die fängt stets bei sich selbst an.

SELBSTWIRKSAMKEIT

Selbstwirksamkeit kann beschrieben werden als das Vertrauen eines Menschen darin, dass er fähig ist, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich zu erledigen. Ein Erfolgserlebnis wird dann wiederum zumeist als weiterer positiver Erfahrungswert abgespeichert und kann für zukünftige Herausforderungen als →Ressource genutzt werden. Durch eine hohe Selbstwirksamkeit beeinflusst werden wiederum →Zielsetzung, Ausdauer, Glaube an die eigene Leistungsfähigkeit und auch die →Resilienz.

SOCIAL PROTOTYPING

Das Ziel beim Social Prototyping ist es, die Entwicklung von Organisationen in Veränderungsprozessen, Krisen oder Übergängen auf ebenso strategischer wie auch pragmatischer Ebene zu unterstützen. Im Zentrum stehen die aktuellen und zukünftigen Entwicklungsthemen, das Ausprobieren der anstehenden Veränderungen, das tatsächliche Erleben der Interaktion von Menschen innerhalb ihrer verschiedenen Systemen (Beruf, Privatleben und diverse Subsysteme) und das Anstoßen der dazugehörigen inneren Prozesse sowie das Aktivieren ihrer eigenen →Ressourcen.

Social Prototyping vereint Methoden der Angewandten Improvisation, des →Coachings und →Design Thinkings, von User Experience, Systemischer Organisationsberatung und Agilem Management. Wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Lernforschung, Talent- und Kompetenzentwicklung fließen ebenso ein wie das Verständnis für echte Menschen.

SOMATISCHE MARKER

Die sogenannte „Hypothese der somatischen Marker" geht zurück auf den portugiesischen Forscher António Damásio, der hierzu in den früheren 1990er Jahren erste Studien veröffentlichte. Damásio ist Professor für Neurologie und Psychologie an der University of Southern California.

Somatische Marker sind gemäß dieser Hypothese im präfrontalen Cortex, dem sogenannten Stirnlappen, lokalisiert und Teil unseres →emotionalen Erfahrungsgedächtnisses (EEG). Die Wahrnehmung über diese Marker erfolgt entweder als Resonanzpunkt an einer konkreten Stelle im Körper oder als unspezifisches Gefühl. Dabei kann es sich um das berühmte „Bauchgefühl" handeln, das einem sagt, ob etwas gut ist oder nicht (wenn man aufmerksam „zuhört"); aber auch andere körperliche Wahrnehmungen wie zum Beispiel schnellerer Herzschlag, höherer Blutdruck oder eine Veränderung der Atemfrequenz sind möglich.

Die somatischen Marker treffen viele unserer Entscheidungen – ohne dass wir es merken. Sie sind sozusagen unser internes (und meist unbewusstes) Ampelsystem. Das heißt aber wiederum nicht, dass wir „fremdgesteuert" wären. Die Wahrnehmung unserer Marker und ihrer Signale können wir trainieren.

SPIEGELNEURONEN

Diese speziellen Nervenzellen wurden bisher nur bei Primaten entdeckt. Sie veranlassen uns dazu, die Empfindungen unseres Gegenübers im gleichen Maß spüren zu können, als würden wir sie selbst erleben. Ein bekanntes Beispiel ist das eigene Gähnen, wenn wir einen gähnenden Menschen sehen, vielleicht nur hören oder ihn uns lediglich vorstellen. Bisher unbewiesen ist, ob es sich dabei um eine echte Form des Mitgefühls oder lediglich ein unbewusstes Nachahmen handelt. Spiegelneuronen sind ein wichtiger Bestandteil unseres emotionalen Lernsystems.

STORYTELLING

„Um etwas Neues zu verstehen, ist es immer hilfreich, eine Geschichte zu erzählen.“ (Frederic Laloux)

„Eine lebendig erzählte Geschichte gewinnt die Aufmerksamkeit und Konzentration anderer Menschen leichter als eine nüchterne Ansprache. Die Zuhörer versuchen, den Handlungsablauf, den Sinn (die Metapher) zu erfassen und die darin enthaltene Weisheit zu verstehen.“ (Quelle: Wikipedia)

Es geht beim Storytelling nicht darum, Menschen ein Märchen zu erzählen. „Alles wird gut!", das glaubt man nicht so leicht. Aber wenn wir förmlich mitgerissen werden von den – glaubwürdigen – Visionen, die uns mit Leidenschaft und Authentizität vorgestellt werden, wenn wir die Ehrlichkeit und den Enthusiasmus mit allen Sinnen spüren, dann sind wir auch bereit diesem Menschen zu vertrauen und seinem (oder ihrem) Weg zu folgen. Dann wurde die Grundlage für eine gemeinsame Vision und Mission geschaffen. 

Oder um es mit Antoine de Saint-Exupéry zu sagen: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

SYSTEMISCHES COACHING

Besonderer Wert wird bei dieser Herangehensweise auf die Existenz des Klienten/der Klientin innerhalb seiner/ihrer verschiedenen Systeme von Menschen, Strukturen und Verantwortungsbereiche gelegt. Ähnlich wie bspw. in der traditionellen chinesischen Medizin wird ein Symptom auch nicht separat, sondern immer im Gesamtzusammenhang betrachtet: Knieprobleme können von Zähnen verursacht werden, Kopfschmerzen werden am Schienbein behandelt – all dies lässt sich auch auf andere Lebensbereiche übertragen. Jeder Mensch ist immer in verschiedene Systeme eingebunden, Familie, Freunde, Kolleginnen und Kollegen, vielleicht im Sportverein, in einer Lesegruppe, beim Ehrenamt usw., die ihn beeinflussen können – und auch andersherum. Neben dem Verständnis solcher Wechselwirkungen ist auch die Fokussierung auf die Lösung eines Problems („Was kann geschehen, damit es nicht mehr auftritt?“) weitaus relevanter als dessen Ursache („Wie konnte das geschehen?“). Die Arbeit mit den Ressourcen der Klient:innen, das Entwickeln von neuen Wahl- und Entscheidungsmöglichkeiten sowie die Stärkung der Selbstwirksamkeit sind weitere zentrale Aspekte des systemischen Coachings. 

TEAM

Ist „Team“ die Abkürzung für „toll, ein anderer macht’s“? Idealerweise nicht. Ein Team unterscheidet sich insbesondere dadurch von einer Gruppe (aus Individuen), dass es ein gemeinsames Ziel, eine übergreifende Aufgabenstellung oder auch eine verbindende Haltung gibt.

Der Duden definiert ein Team als „eine Gruppe von Personen, die gemeinsam an etwas arbeiten“. Daraus ergibt sich auch der Begriff „Teamwork“. Aus dem amerikanischen Sport gibt es die Formulierung „there is no i in t-e-a-m“. Ganz so radikal muss das Team­verständnis bitte nicht gesehen werden; das Individuum hat auch in einem Team noch immer seine Berechtigung. Ein Team entsteht nicht „auf Knopfdruck”, hierzu gibt es das Modell der fünf (oder sechs) Teamphasen nach Bruce Tuckman. Und es herrscht definitiv nicht immer eitel Sonnenschein in einem Team – das muss auch gar nicht immer so sein, denn Konfliktbereitschaft ist eine der wichtigen Eigenschaften, die ein Team zusammenhalten.

TEAMKONTO

Das Teamkonto ist ein wertvolles Werkzeug, um konstruktives Feedback und positiven Austausch innerhalb eines bestehenden Teams anzuregen. Dabei wird mit „Einzahlungen“ und „Auszahlungen" gearbeitet, die auch dazu dienen, das eigene Selbstbild mit dem Fremdbild des Teams abzustimmen. Hierfür ist eine Stimmung von Wohlwollen und Wertschätzung entscheidend – die durch das Teamkonto gefördert und unterstützt wird.

TETRALEMMA

Die beiden Wortbestandteile legen es schon nahe: „Tetra“ heißt vier und „Lemma“ klingt deutlich nach Dilemma. Hinter dem Tetralemma verbirgt sich ein großartiges Werkzeug zur Entscheidungsfindung – und vor allem: um gleichzeitig die eigene Bandbreite an Optionen zu vergrößern. Denn häufig stecken wir fest: „A oder B? B oder A?“ So kann es tagelang in unserem Kopf hin und her gehen wie bei einem Ping-Pong-Marathon.

Mit Hilfe des Tetralemmas bewegen wir raus aus dem „Schwarz-Weiß-Dilemma", denn plötzlich kommen auch noch zwei neue Farben oder zumindest weitere Graustufen ins Spiel. So kann es auch eine Kombination von A und B sein, die als dritte Option in Frage kommt. Oder – na sowas! – es gibt auf einmal auch ein C! Damit sind aus zwei schon vier Optionen geworden. Und vielleicht existieren auch D, E oder sogar F, die wir vorher überhaupt nicht als Möglichkeiten wahrgenommen hatten.

Besonders wirksam wird das Tetralemma als Werkzeug, wenn man es nicht nur im Kopf oder am Flipchart durchspielt, sondern es mit Mitteln der Systemaufstellung tatsächlich auch physisch erlebt.

TRADITION

In vielen Veränderungsprozessen wird „das Kind mit dem Bade ausgekippt“. Neues scheint per se gut zu sein, weil es eben neu ist. Und das Alte? Das, was bis gestern noch galt und irgendwie doch auch liebgewonnen wurde? Es liegt in unserer Natur als Menschen, dass wir Veränderungen – mindestens anfänglich – skeptisch gegenüberstehen. Und das ist auch vollkommen okay. Doch müssen wir deshalb „für immer“ an alten →Gedanken, alten Verfahren oder Gegenständen kleben?

Der Komponist Gustav Mahler hat hierzu gesagt: „Tradition ist nicht das Bewahren der Asche, sondern das Weitergeben des Feuers.“ Es gilt also herauszufinden, wofür ein Mensch oder eine Organisation brennt. Das ist eine entscheidende Grundlage für erfolgreiche Veränderung.

Toyota Kata

Toyota Kata ist ein Konzept, um Menschen und Teams anzuleiten für ein strukturiertes Vorgehen und eine proaktive Haltung gegenüber kontinuierlicher Problemlösung und Verbesserung. Der japanische Begriff „Kata“ 型 beschreibt die Abfolge strukturierter Bewegungen, die bewusst und immer wieder ausführt wird, um dadurch bestimmte (Bewegungs-)Abläufe zur zweiten Natur werden zu lassen.

Dieses Vorgehen hat seine Ursprünge im →Kaizen.

TRANSAKTIONSANALYSE

Die von Eric Berne entwickelte und 1964 in seinem Buch „Spiele der Erwachsenen“ erstmals so benannte Transaktionsanalyse arbeitet mit drei verschiedenen Ich-Zuständen. Dieses Modell kann beim Verstehen von kommunikativen Störungen im zwischenmenschlichen Bereich helfen. Die Differenzierung in Kind-Ich, Erwachsenen-Ich und Eltern-Ich ist hilfreich, um viele Ursachen für entsprechende Konflikte aufdecken.

VAKOG

Dies ist die Abkürzung für fünf unserer verschiedenen Sinne: visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch und gustatorisch. Mittlerweile spricht die Wissenschaft sogar von insgesamt zehn Sinnen, die uns Menschen zur Verfügung stehen. Darunter fallen unter anderem unser Temperaturempfinden (Thermorezeption), unser Gleichgewichtssinn (vestibulärer Sinn) und unser Gespür für Hunger oder Durst (viszeraler Sinn).

Value Proposition Canvas

Ebenso wie das →Business Model Canvas (BMC) wurde auch das Value Proposition Canvas (VPC) von Alexander Osterwalder entwickelt. Und auch das VPC Modell lässt sich für persönliche, private Zwecke nutzen. In seinem Aufbau ist es extrem simpel: Was biete ich an? Was ist der Bedarf? Auf dieser Grundlage lassen sich sowohl die eigene Wertschöpfung wie auch eine (hoffentlich) resultierende Wertschätzung betrachten und analysieren.

VERÄNDERUNGSMÜDIGKEIT

Gerade in modernen Organisationen wird oftmals (und gelegentlich sogar mehrfach) in jedem Kalenderjahr etwas Neues eingeführt. Oder noch viel häufiger. Neue Prozesse, neue Aufbau- und Ablauforganisationen, neue Produkte und so fort. Manchmal gehen diese Reorganisationen fließend ineinander über, so dass die Agilität der Unternehmen keine Pause findet. Dies ist häufig dem Veränderungsdruck des Wettbewerbs oder, ganz allgemein gesprochen, der Globalisierung geschuldet. Aber kommen dabei auch die Beschäftigten immer hinterher? Nicht immer. Dem gilt es Rechnung zu tragen.

Und das gilt haargenau so auch für Veränderungen, die sich ein einzelner Mensch als Ziel gesetzt hat. Kein Spitzensportler trainiert rund um die Uhr. Der Effekt des „Übertrainierens“ ist bei Leichtathleten, Fußballspielern, Schwimmern oder Kraftsportlern und weit darüber hinaus bekannt. Hier kommt dann der Begriff der Trainingssteuerung ins Spiel, um das richtige Maß an Effizienz und Effektivität hervorzubringen. Man spricht beispielsweise von einer „lohnenden Pause“, die ausreicht und die erforderliche Erholung bringt, um sich danach wieder mit voller Kraft und Konzentration (und Spaß) auf den Weg zur nächsten Veränderung machen zu können.

Werte-Analyse

Was ist uns wirklich wichtig – beruflich, privat und so insgesamt im Leben? Welche „Dinge” dürfen nicht fehlen, damit wir zufrieden sind? Welche Aspekte sorgen dafür, dass wir richtig motiviert sind? All diese Fragen stellen wir uns erstaunlich selten. Wenn etwas fehlt, das uns wichtig ist: Das fällt uns auf, dann sprechen wir es (vielleicht) auch an. Doch was uns wirklich wichtig, wertvoll und von entscheidender Bedeutung für unser Engagement und Herzblut ist? Oftmals ist uns das gar nicht so richtig klar. (Hierfür kann man sich mehr Klarheit schaffen – wenn man es möchte.)

WUNDERFRAGE

Die Methode der sogenannten Wunderfrage ist Bestandteil der →lösungsfokussierten Kurzzeittherapie (LOKT) und soll dabei helfen, aus dem aktuellen Problemzustand herauszukommen und den gewünschten →Zielzustand erlebbar zu machen. Der Ablauf im Überblick: Der Klient bzw. die Klientin werden eingeladen sich vorzustellen, dass „über Nacht ein Wunder geschehen“ ist. Welche →Gedanken und Emotionen sind dann anders? Und was noch? Wer außer der Klientin/dem Klienten würde ebenfalls noch bemerken, dass dieses Wunder geschehen ist? Und woran? Und wie würde sich die betroffene Person selbst dann anders verhalten? Somit kann eine sehr fundierte Vorstellung des eigenen →Zielzustands erreicht und auch persönlich erfahren werden.

ZIELE

„Ohne Ziel ist jeder Weg der falsche.“ (Konfuzius)

Ziele sind wichtig. Manchmal sind sie sogar überlebenswichtig. Und es ist umso wichtiger, dass man sie klar benennt, sie ausspricht oder zumindest für sich selbst zu Papier bringt.

Das Benennen von Zielen ist nicht immer leicht. Es erfordert durchaus Mut, zu den eigenen Zielen zu stehen und sie laut auszusprechen. Hierbei kann ein →Coach der geeignete Sparringspartner sein. Probieren Sie es aus.

ZIRKULÄRE FRAGEN

Mit zirkulären Fragen können verschiedene Perspektivwechsel erfolgen: Was würden andere Menschen denken oder sagen? Eine beliebte Form ist hier beispielsweise die „Fliege an der Wand“: Wie würde sie sich über eine bestimmte Situation aus ihrem Blickwinkel wohl äußern? Hier kommen verschiedene Aspekte des →Konstruktivismus und des →Systemischen Coachings zusammen, den es gibt nicht die eine Wahrheit und andere Teilnehmer unserer verschiedenen Systeme haben meist auch andere Perspektiven und Wahrnehmungen – und diese können uns bei unseren Themen immer wieder helfen.

ZÜRCHER RESSOURCEN MODELL (ZRM®)

Dieses Modell zum Training des →Selbstmanagements – kurz: ZRM® – wurde in den 1990er Jahren von Dr. Frank Krause und Dr. Maja Storch für die Universität Zürich entwickelt. Es wird laufend durch wissenschaftliche Begleitung auf seine nachhaltige Wirkung hin überprüft. ZRM® beruht auf neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zum menschlichen Lernen und Handeln. Es bezieht systematisch kognitive, emotive und physiologische Elemente in den Entwicklungsprozess mit ein. (Quelle: http://zrm.ch)